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Psychologische Aspekte guter Führung: Teil 4 und 5

 

Teil 1: Auswirkungen von Führungsverhalten

Teil 2: Führung ist immer auch eine Einladung zum Tausch

Teil 3: Loyalität als Basis erfolgreicher Führung

Teil 4: Will ich Führungskraft sein?

Teil 5: Als Führungskraft Ambivalenzen und Widersprüchen konstruktiv umgehen können.

Teil 6: Entscheiden, auch wenn es weh tut

Teil 7: Liebe, Respekt und Passung. Der Mensch, das wundersame Wesen

 

 

Will ich Führungskraft in diesem Unternehmen sein?

 

Das ist eine ernsthafte Frage. Mir sind als Trainer und Coach schon viele Führungskräfte  über den Weg gelaufen, die als Spezialist auf ihrem Fachgebiet glücklich waren und als Führungskraft todunglücklich sind. Natürlich ist es nachvollziehbar, Karriere machen zu wollen, mehr Geld zu verdienen, mehr Anerkennung zu bekommen. Aber was nutzt es, wenn man mit den täglichen Anforderungen des Jobs unglücklich ist?

 

Als Führungskraft verpflichte ich mich, die Unternehmenskultur verantwortlich mitzutragen. Als Mitarbeiter kann ich noch hinter vorgehaltener Hand über „die da oben“ lästern. Von einer Führungskraft wird mehr Loyalität erwartet.

 

Möchte ich diese Unternehmenskultur und die Unternehmenszielen durch meine fachliche Kompetenz dienen, oder möchte ich etwas für die Menschen leisten, die Ihre fachliche Kompetenz dem Unternehmen zur Verfügung stellen? Die Frage ist, welche Fähigkeiten, Ressourcen und Leidenschaften habe ich und wie bringe ich sie so ein, dass es für mich und das Unternehmen ein Gewinn ist und ich zum Feierabend zufrieden aus der Firma gehen kann? Will ich wirklich Führungsaufgaben übernehmen?

 

Führung ist Leistung für Menschen, die die Leistung für die Organisation und ihren Erfolg erbringen. Man könnte es noch weiter zuspitzen. Führung ist eine (Dienst)Leistung für Leistungserbringer in Organisationen. Vielen Menschen mag der Begriff des Dienens und der Demut im Kontext Führung seltsam erscheinen und diese Begriffe sollen auch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es in allen Organisationen um Leistungserbringung geht. Aber wir haben es mit Menschen zu tun. Wir können mit soziotechnischen Tricks versuchen, sie gefügig und dumm zu machen, oder wir können sie mit Demut und Respekt einladen, sich selbstbestimmt uns und unseren Ziele anzuschließen.

 

In vielen Organisationen gewinnt man aber den Eindruck, dass überhaupt nicht geführt wird, dass viele Führungskräfte den Großteil ihrer Lebensenergie darauf verwenden, Zahlen zu produzieren, die Erfolg symbolisieren, anstatt ihre Aufmerksamkeit den Menschen zu schenken, die die Leistung erbringen.

 

Auch der Umgang mit Zielen ist in manchen Organisationen wenig zielführend. Ziele werden gesetzt und abgenickt, ohne zu berücksichtigen, welche Ressourcen benötigt werden um Sie zu erreichen. Sie werden hierarchisch herunter gebrochen und solange weitergereicht, bis der erste sagt: „Das geht nicht“. Nachdem die ersten drei Bedenkenträger in die Ecke gestellt wurden, traut sich niemand mehr Bedenken zu äußern und alle nicken nur noch. Jetzt ist kreative Buchführung und Statistik gefordert, um wenigstens den Anschein zu erwecken, dass die Ziele erreicht werden.

 

 

Ziele können beflügeln oder dafür sorgen, dass sich alle verdrücken und in Sicherheit bringen. Der Grat zwischen beiden Auswirkungen ist schmal. Organisationen zu einem konstruktiven Umgang mit ambitionierten Zielen zu bringen kann leicht die Karriere gefährden, weil alle durch ihr nickendes Verhalten das System stabilisieren unter dem sie leiden.

 

Der Umgang mit Zielen und Fehlern prägt die Kultur eines Unternehmens. Will ich die vorhandene Kultur als Führungskraft mit tragen, oder traue ich mir zu, einen Beitrag zu leisten, die Kultur zu verbessern?

 

 

 

Führungskräfte müssen nicht allwissend sein. Sie sollten aber mit Ambivalenzen und Widersprüchen konstruktiv umgehen können.

 

Führungsaufgaben zu übernehmen ist immer auch eine kleine Einladung auf die narzisstische Schaukel: „Ich bin toll – aber auch gut genug?“. „Muss ich ab jetzt auf alles eine Antwort wissen?“ Die Erwartungen der Unternehmensleitung bekommen ein anderes Gewicht: Die Rendite erhöhen, die Kosten senken, die Qualität verbessern, Innovationen voranbringen und die Mitarbeitenden motivieren, lean managen, agil sein und „das richtige Mindset“ haben. Der ausgesprochene Forderungskatalog an Führungskräfte ist lang und die Liste der unausgesprochenen Erwartung ist noch länger. Wer versucht allen Anforderungen und Wünschen an Führungskräfte gerecht zu werden, hat schon heute sein Ticket in den Burnout gelöst.

 

Führen bedeutet Balancieren von Ambivalenzen.  Was brauch das Unternehmen von mir? Was brauchen die Mitarbeitenden von mir? Soll ich Antreiber, Spielmacher oder Therapeut sein? Leben mit Ungewissheit, immer kürzeren Planungshorizonten und mit Unentschiedenheit, mit einem sowohl als auch, das immer wieder neu balanciert werden muss. Es bedeutet immer wieder Perfektes anzustreben und Bestmögliches zu realisieren. Führen bedeutet auch Mehrdeutigkeiten zu ertragen. Der Fachbegriff dafür lautet Ambiguitätstoleranz. Aber gute Führung muss auch das Gegenteil können, nämlich Entscheiden. Dazu mehr im nächsten Abschnitt.

 

Gedanken und Erfahrungen zu unterschiedlichen Aspekten der Themen Psychologie und Führung werden in den nächsten Wochen folgen. Ich hoffe, dass diese Texte für Führungskräfte und Personalverantwortliche eine  inspirierende Bereicherung sind.

 

In diesem Sinne, passen Sie gut auf sich auf

 

Ihr Thomas Stöcker  

 

Diskussion, Anregungen und Fragen an: info@personalentwicklung-stoecker.de