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Psychologische Aspekte guter Führung, Teil 1

Teil 1: Auswirkungen von Macht und Dominanz

Teil 2: Führung ist immer auch eine Einladung zum Tausch

Teil 3: Loyalität als Basis erfolgreicher Führung, ein altmodischer Begriff

Teil 4: Will ich Führungskraft sein?

Teil 5: Als Führungskraft mit Ambivalenzen und Widersprüchen konstruktiv umgehen können.

Teil 6: Entscheiden, auch wenn es weh tut

Teil 7: Liebe, Respekt und Passung. Der Mensch, das wundersame Wesen

 

Auch in Zeiten, in denen Digitalisierung und Globalisierung alles in Frage zu stellen scheinen, bleibt Führung eine Interaktion zwischen Menschen. Führungskräfte haben Einfluss auf die Mitarbeitenden, deren Haltung, das soziale Klima und letztlich auf ihr Engagement für die Unternehmensziele. Führung lässt sich daher nicht auf (Führungs-)Techniken reduzieren, sondern ist letztlich „Beziehungsarbeit“.

 

Auswirkungen von Macht und Dominanz

Gute Führung fördert die Mitarbeitenden darin, sich auf die Ziele der Organisation zu fokussieren. Diese Fokussierung sollte nicht durch den Einsatz von Macht gestört werden. Der Einsatz von Macht bewirkt eine Ablenkung der Mitarbeitenden von den Zielen; auf die Führungskraft, den eigenen Selbstwert oder auf Angst vor Strafe. Der Einsatz von Macht bewirkt bei Mitarbeitenden häufig eine Beschäftigung mit der Frage, „soll ich mich unterordnen oder soll ich stolz in den Kampf ziehen um meinen Selbstwert zu verteidigen.“

 

Die Unterwerfung bewirkt, dass die Menschen, die sich unterwerfen einen Großteil ihrer Energie darauf verwenden, sich mit Absicherung beschäftigen. Im schlimmsten Fall orientieren sie sich am Minenspiel des Chefs und ändern so lange ihre Meinung, bis dieser wohlwollend lächelt. "Ich tue nur das, wofür ich bezahlt werde" – Das ist die Haltung, am Rande der Arbeitsverweigerung, die durch Machteinsatz gefördert wird.

 

Eine andere Haltung ist die Bezogenheit auf ein Ziel, ein Ideal oder eine Aufgabe. Wer auf ein Ziel bezogen oder fokussiert ist, der setzt seine Lebensenergie ein, um sich diesem Ziel zu nähern. Eine Konsequenz daraus ist, dass Führungskräfte in den Augen von zielbezogenen Mitarbeitenden nicht so wichtig sind, da die Mitarbeitenden sich auf die Aufgaben konzentrieren.

 

Der damit einhergehende Bedeutungsverlust ist vielen Führungskräften unangenehm. Zielbezogene Mitarbeiter brauchen eine Führungskraft, die Hindernisse aus dem Weg räumt, nötige Entscheidungen trifft und freie Sicht auf das Ziel ermöglicht. Führung im traditionellen Sinne von Vorweggehen und sagen, wo es lang geht, wird immer weniger benötigt, da die Bindung der Mitarbeitenden an das Ziel ausreichend Orientierung gibt. Dies ist auch einer der Grundgedanken von „supportive Leadership“.  Eine Leitfrage dieser Art zu führen ist:  „Was brauchen meine Mitarbeitenden, um im Bezug auf das Ziel erfolgreich zu sein.“

 

Mitarbeitende sind, auch wenn sie auf ein Ziel fokussiert sind, Individuen. Individuen mit unterschiedlichen Sichtweisen, Vorlieben und Arbeitsstilen, die manchmal schwer unter einen Hut zu bringen sind. Dies erfordert Toleranz gegenüber den menschlichen Besonderheiten. Der Umgang mit Unterschiedlichkeit, heute auch gerne Diversity genannt wird häufig dann zum Problem, wenn Ziele und Aufgaben unklar sind.

 

Für viele Führungskräfte scheint es einfacher zu sein, mit Mitarbeitenden zu arbeiten, die sich unterwerfen. Für Mitarbeitende ist dies zuweilen auch einfacher, weil sie im Zweifelsfall für ein Scheitern nicht selbst verantwortlich sein müssen. "Ich habe nur getan, was mein Vorgesetzter von mir verlangt hat". Leider scheint die Unterwerfung in vielen Unternehmen und Behörden eher die Regel, als die Ausnahme zu sein. Der Erfolg des Unternehmens wird auf Zahlen und die Renditeziele der Aktionäre reduziert. Leider wird dabei häufig übersehen, dass Zahlen, Renditen und Euro nur Platzhalter sind. Sie sind Symbol für Macht, Wohlstand, Unabhängigkeit, Sicherheit, eigene Leistung oder Möglichkeiten. Aus ihnen lassen sich nur schwer motivational wirksame Ziele ableiten (und wenn, dann nur kurzfristig).

 

Menschen die Führungsverantwortung übernehmen, verdienen hohen Respekt, weil Sie Verantwortung für Organisationen und auch für die Gesellschaft übernehmen. Und bei allem Ehrgeiz und Willen, ihre Aufgaben wirklich gut zu machen, müssen Führungskräfte auch immer wieder gut für sich selbst sorgen und sich vor überzogenen eigenen und fremden Anforderungen zu schützen, um den Blick für das Mögliche zu bewahren.

 

Gedanken und Erfahrungen zu unterschiedlichen Aspekten der Themen Psychologie und Führung werden in den nächsten Wochen folgen. Ich hoffe, dass diese Texte für Führungskräfte und Personalverantwortliche eine  inspirierende Bereicherung sind.

 

 

Ihr Thomas Stöcker  

 

Diskussion, Anregungen und Fragen an: info@personalentwicklung-stoecker.de